Наталия Калинина: HR-директор – это человек, который способен влиять на изменения в компании, и нести с собой таковые

Чем должен заниматься HR-специалист в период кризиса? Составлять списки сотрудников, которых нужно сократить? Оптимизировать обучающие мероприятия и корпоративные праздники? А может, вести себя тише воды? Вдруг собственник скажет, что компания может обойтись без его услуг.

Самая важная функция менеджера по управлению человеческими ресурсами – быть стратегом, чтобы максимально увеличить продуктивность сотрудников компании и приносить позитивные изменения в ее работу наравне с финансовым и коммерческим директором. В этом убеждена Наталия Калинина, сертифицированный бизнес-тренер международной категории, кандидат филологических наук и человек, за плечами у которого – десятилетний опыт работы HR-директором украинских и зарубежных компаний.

Наталия, расскажите о том, как вы начинали свой карьерный путь?

Моя карьера тренера, а затем специалиста в области управления человеческими ресурсами, складывалась довольно необычно. Начиналось все в 1993 году, когда еще никто не слышал ни о тренингах, ни о тренерах. Мы были одни из первых, кто ввел эти понятия на украинский рынок. Тогда мне посчастливилось находиться у истоков создания таких компаний, как UMC и UTEL. На одной из международных конференций, где я работала переводчиком (моя первая специальность – преподаватель английского и немецкого языка и литературы, переводчик-синхронист), ко мне подошел представитель компании PTT Telecom и предложил работу. Критерий отбора был один – хорошее знание английского. На то время я не имела ни малейшего представления о том, что такое работа тренера. Да и уровень зарплаты, честно говоря, подкупал, учитывая то, что это был период тотального безденежья для всех.

Через неделю я уехала в Голландию, учиться - в международный тренинговый центр при компании PTT Telecom. В то время это был корпоративный университет, который потом стал международным институтом тренинга. После полутора месяцев обучения вернулась с гордым и непонятным для нас званием «бизнес-тренер». Теперь в мои задачи входило не только участие в тренинговых программах, но и поиск и подбор кандидатов на тренерскую позицию. А поскольку в то время в Украине подготовленных в этой области людей не было, мы провели первый ассесмент-центр, и по принципу ключевых компетенций набирали команду.

Так были отобраны пять человек, с которыми мы создали филиал международного института тренинга в Украине. Первая программа, которую мы принесли на украинский рынок – был тренинг «Ориентация на клиента». Сегодня это звучит, по крайней мере, странно, но в начале 90-х многие компании с трудом понимали, что такое клиент и что значит на него ориентироваться. Тем не менее, задача была поставлена очень жестко: все телекоммуникационные компании, акционером которых была PTT Telecom, обязаны были пройти этот тренинг – от генерального директора до операциониста. А это только в УТЕЛе – 25 регионов. Также в нашем портфеле были программы по маркетингу, продажам, и целая линейка профессиональных тренингов в области телекоммуникаций.

В 1997 году голландские акционеры наряду с другими акционерами приняли решение об уходе с украинского рынка. Началась череда сокращений, и передо мной встал выбор: идти дальше по тренерскому пути, или уходить в другие отрасли. Практически все мои коллеги остались в тренинге, а я сознательно ушла из этой сферы, чтобы вернуться вновь, но качественно более профессиональным специалистом в этой области.

Все дело в том, как ты относишься к своему делу. Моя позиция очень проста: ты должен иметь право войти в аудиторию. Если тренер никогда не имел успешного опыта продаж и управления, никогда не вел сложных переговоров, не работал менеджером по персоналу в компании, а может похвастать лишь дипломом и практикой тренера-психолога и строит свои программы только на этом знании – с моей точки зрения это заставляет задуматься об эффективности такого тренинга для клиента. Ведь знание тренинговых технологий и теории, в какой бы то ни было отрасли, может быть эффективно использовано только на конкретных примерах, а самые удачные примеры находятся не в книжках, а в собственном опыте. Я получила прекрасное гуманитарное образование, поэтому ближе всего, как мне тогда показалось, была сфера управления человеческими ресурсами. На мое решение также повлияло то, что именно здесь можно было научиться новым современным подходам, тенденциям и инструментам.

Именно управление человеческими ресурсами позволило мне понять различные сферы бизнеса: банковского, FMCG, юридического, девелопмента, информационных технологий. Последним местом моей работы в качестве топ-менеджера был крупный украинский инвестиционный холдинг. Это был совершенно авантюрный проект (в хорошем смысле этого слова), построенный на взаимном интересе двух сторон: со стороны собственника было интересно попробовать реализовать у себя западные технологии управления, мне же был интересен «большой украинский бизнес» изнутри, и возможность применить эти самые западные технологии в традиционно пост-советсткой компании. Если хотите, это был своего рода вызов. К сожалению, на то время компания не была готова к серьезным изменениям.

Не каждый тренер может похвастать опытом в настолько разных сферах и организациях. А чем отличаются департаменты персонала в отечественных и зарубежных компаниях?

Знаете, сейчас они мало чем отличаются. Дело в том, что еще в начале 2000-х в украинских компаниях трудно было найти системно мыслящего представителя нашей профессии. Наблюдался парадокс: должность называлась «менеджер» или «директор по персоналу», а методики и инструменты которые использовались на этой должности – из далекого прошлого, т.е. учет и контроль, то же, что делали начальники отдела кадров десять лет назад. Сегодня, и меня это очень радует, появляется все больше очень образованных и подготовленных людей, которые способны не просто идти в ногу с компанией, но и влиять на процессы внутри нее. Другое дело, что украинские компании все еще тяготеют к тому советскому типу управления, основной задачей которого является контроль, тушение «пожаров» и максимум – пара бессистемных тренингов в год по тимбилдингу. Необходимо чтобы прошло время, а с ним сменилось новое поколение управленцев.

И все же уровень украинского управления человеческими ресурсами значительно вырос. Появилось достаточно курсов, тренингов и сертификационных программ. Иногда в украинских компаниях работать даже более перспективно, чем в зарубежных. Все зависит от руководителя и/или собственника. Если первое лицо компании понимает, что управление человеческими ресурсами – это стратегия, и человек, который занимает такую должность, должен профессионально соответствовать уровню задач, если позиция директора по управлению человеческими ресурсами стоит в одном ряду с финансовым и коммерческим директором, - у компании есть будущее и шансы не просто выжить в условиях кризиса, но и выйти из него более сильной.

То есть, эйчар должен быть, прежде всего, топ-менеджером?

Безусловно, если речь идет о директоре по управлению человеческими ресурсами. Другое дело, что не каждый обладает необходимыми для этого компетенциями. HR-директор – это человек, который способен влиять на изменения в компании, и нести с собой таковые. Скажите, как вы можете влиять на что-либо, если все решения принимаются на совете директоров без вас, а затем спускаются для исполнения? Здесь нужно разделять функцию и стратегию. Выполнение функции - задача менеджеров. Стратегией должен заниматься лидер, способный увидеть целостную картину происходящего, проанализировать, сделать выводы и принять решения относительно не только процессов, которые происходят внутри компании, но и о ситуации в стране, принимая во внимание мировые тенденции развития.

И как должна изменяться стратегия управления человеческими ресурсами в условиях кризиса?

Самая лучшая стратегия – гибкая. Вы уже не сможете разрабатывать планы на пять-десять лет вперед. Это утопия, прекрасная сказка о том, как было. Поэтому все гуру менеджмента солидарны: разрабатывайте стратегию на три года максимум, причем каждый год ее пересматривайте. И не включайте туда те факторы, которые невозможно изменить. На сегодняшний день лучшая стратегия – стратегия остаться на рынке. Кризис – это проверка на прочность. Сколько в компании людей, которые просто отсиживают положенные часы и ходят на бесконечные перекуры, сколько родственников и административного персонала? Поэтому, прежде всего, сокращения коснутся двух категорий работников: первая – администрация, там, где численность действительно превышает реальную необходимость, а вторая – поддерживающие структуры: обучающие центры и тренинговые отделы, аналитические службы, маркетинг, клиентские службы и пр. Ведь многие собственники сейчас стоят перед выбором – потерять все, либо на время затянуть пояса и выжить?
С другой стороны – это самое время для того, чтобы заняться тем, на что обычно времени не хватало: аналитикой, исследованием, обучением, развитием с точки зрения будущего. Ведь все когда-нибудь заканчивается, и выйти из кризисной ситуации более сильным – это цель для сильных игроков. Через какое-то время на рынке опять не будет хватать профессиональных людей! И не стоит делать трагедию из того, что кто-то уйдет: останутся те, кто был готов к переменам и испытаниям.

А каким образом кризис отразится на тренинговых компаниях и тренерах?

Опять же, все зависит от запаса прочности компании. Но к тому, что будет сокращение в заказе тренинговых программ я готова, и особых иллюзий по этому поводу не строю. Причем, это касается и западных, и отечественных компаний. Потому что первые пункты оптимизации бюджетов – это всегда обучение и корпоративные мероприятия.

В данный момент как Вы оцениваете рынок тренинговых услуг в Украине, в частности, в области продаж?

Честно говоря, я довольно критична в этом отношении. Именно из-за этого я в свое время ушла из тренинга. К сожалению, по сравнению с тем же 1997 годом, ситуация существенно не изменилась. Увеличилось количество тренинговых компаний, но на качестве это не отразилось. Плюс ко всему, рынок очень неорганизован. Сейчас появилось много разных сертификатов и «авторских» тренингов – демократия это хорошо, но она отражается на уровне этих услуг. С другой стороны, аудитория стала более требовательной, и меня это очень радует. Всегда приятно, когда в аудитории есть несколько человек, настроенных критично – это не дает расслабиться и пресекает всяческие попытки тренера упиваться собственной значимостью. В области продаж главное, как мне кажется, – это собственный успешный опыт + профессиональное владение тренинговыми методиками + мотивация тренера. Знаете, тренер, как художник, должен быть всегда немного голоден.

Одной из существенных проблем, с моей точки зрения, является то, что на нашем тренинговом рынке мало представлены мощные международные бренды. Однако, с другой стороны, почему-то считается, что если тренер из-за рубежа, то вот он-то нам и даст ответы и решения всех наших проблем. У нас, к сожалению, все еще сильны тенденции поклонения всему заграничному. Действительно, многие тенденции и методики управления пришли из Европы и США, однако без учета особенностей восприятия, национальной ментальности, общего уровня образования и подготовки аудитории, слепо привозить в Украину западные и даже российские программы нельзя.

Как эйчару не попасться на удочку некомпетентных людей?

Нужно быть очень избирательным, активно интересоваться тренинговым рынком, либо самому быть в нем. Будучи HR-директором, я сталкивалась с ситуациями, когда многие представители тренинговых компаний говорили, что со мной сложно работать, потому что я знала процесс изнутри.

Имя компании – еще не всё. Бесспорно, это важно – бренд есть бренд. За именем стоят отработанные методики, система. Но личность тренера имеет колоссальное значение. Менеджер по обучению или специалист по работе с персоналом просто обязан плотно общаться с тренером и задавать ему много вопросов. Мой совет при выборе тренера – расспросите его о его опыте, поинтересуйтесь его образованием и тренерской подготовкой (это важно!), попросите его предоставить список его клиентов (и сами позвоните туда), расскажите о своих проблемах и внимательно послушайте, что он вам скажет в ответ. Один мой коллега в беседе о том, какое оптимальное количество человек должно быть в группе для того, чтобы тренинг прошел наиболее эффективно, сказал: «А мне все равно! Хоть 100! ». Я бы, как менеджер, такого тренера к себе в компанию не пригласила.

Кстати, посмотрите на тренера: то, как выглядит, как одет, как ведет себя, как разговаривает – всё это говорит о его профессионализме, а значит – об отношении к вам как к клиенту. Обратите внимание на то, готов ли он сделать изменения в программе в соответствии с вашими пожеланиями и проблемами, или настаивает на том, что у него есть. Хороший тренер всегда задает тысячу вопросов, перед тем как сделать предложение по программе. Все эти детали, собранные воедино, могут открыть вам совершенно неожиданную картинку.

Еще одна типичная ошибка – когда на встречу со специалистом по управлению, или менеджером по обучению персонала, приходит не сам тренер, а тот, кто продает этот тренинг. Обычно это молодые ребята, специально обученные продавать тренинговый продукт по накатанной схеме. Такая ситуация довольно распространена у нас и характерна для тех тренинговых компаний, в которых тренера стали «великими» и сами на встречи уже не ходят, а если и ходят, то только в крайнем случае – если клиент попросит. Увы, но звездная болезнь очень опасна и приносит свои плоды. Вы задаете посыльному профессиональные вопросы, а он отвечает: «я этого не знаю, это знает тренер». Да, конечно, холодные продажи делает менеджер компании, у которого эта функция является прямой обязанностью, но на встречу с клиентом обязан приезжать именно тот тренер, который будет проводить тренинг. Для того чтобы тренинг был эффективным, между вами и тренером должен быть постоянный контакт и продуктивное взаимодействие. В противном случае – получите то, что получите, и в этом будет не только вина тренера, но и ваша вина.

Наталья, Ваш совет начинающим эйчар-специалистам: как стать компетентным топ-менеджером в области управления человеческими ресурсами?

Не люблю давать советы… наверное 3 вещи:
1. Ничего не бояться: не бояться высказать свою точку зрения, отстаивать свою позицию, если вы уверены, что правы. Не бояться перемен. Если одна дверь закрывается, значит другая открывается где-то рядом. Это проверено!

2. Прежде всего, думать о том, как где и как получить бесценный опыт, а не как по легкому заработать. Деньги придут сами собой, но в этом случае вместе с настоящим, а не дутым авторитетом – это называется признание, но для этого нужно поработать и, если хотите, потерпеть.

3. Хорошо бы подумать над собственной миссией в жизни и иметь цель. Следовать этой цели и не предавать свою миссию.