Леся Иванченко: нужно трезво оценивать возможности своего бренда в том сегменте, где Вы нацелились его продавать

Сегодня покупателей сложно удивить. Мировые бренды создают мощные рекламные кампании, привлекают знаменитостей и предлагают сногсшибательные акции, чтобы конкурировать друг с другом за того, кто является единственной мерой их ценности – за покупателя. Как живется в такой жесткой борьбе украинским производителям? И можно ли завоевать доверие потребителя без использования маркетинговых уловок?

О том, как изменился рынок и работа дистрибьюторов за годы украинской независимости, мы беседовали с Лесей Иванченко, директором по маркетингу и рекламе компании «Супермаш», одного из крупнейших отечественных производителей бытовой химии.

Леся, расскажите, как строилась Ваша карьера?

Я начала свой карьерный путь в 1994 году на позиции торгового представителя в небольшой дистрибьюторской компании. Затем продолжила работу в украинской компании которая занималась и на сегодняшний день успешно занимается производством косметики.

В те времена господствовала эра продавцов. Для покупателей не существовало такого слова, как «бренд». Напротив, потребитель еще ярко помнил времена дефицита и с радостью покупал товар, не обращая внимания на его марку. Нужно обратить внимание на то, что это, по своей сути, была эра стихийных продаж и стихийных рынков. Клиентская база только формировалась, и оптовые рынки стали первым этапом построения дистрибьюторских сетей. Сегодня мои клиенты – крупные дистрибьюторские компании с большими торговыми командами. А в те времена это были лоточники узловых рынков Украины.

Хотя моя должность называлась «региональный менеджер», судя по обязанностям, я была обычным торговым представителем. Представьте себе ситуацию, когда нет ни торговых центров, ни VIP-сетей. Мы делили между собой территорию на районы, и шли «в поля» искать торговые точки. Потом мы знакомились с директорами и объясняли, почему именно наша продукция – это то, что им нужно.

Конечно, такие крупные компании, как Coca-cola и Procter and Gamble, принесли в Украину технологии построения дистрибьюции, однако эти схемы было сложно применять ввиду отсутствия бюджетов для их внедрения.

Какой он сейчас, ваш дистрибьютор?

Сегодня формат торговли очень сильно изменился. Изменился покупатель – он стал более требовательным. Даже при выборе стирального порошка у потребителя есть предпочитаемые производители или торговые марки, на которые он ориентируется. С другой стороны изменились и продавцы товара – в лидеры вышли сети розничных магазинов, четко форматированные и концептуальные.

Требования к дистрибутору заключаются в строгом наборе правил и сводов, диктуемых поставщиком. Именно дистрибьютор отвечает за представление торговой марки в определенном регионе. Кроме того, на него ложится материальное обеспечение: транспорт, оборудование, процедура заказа, разгрузка товара и распределение его на партии. Он осуществляет обмен информацией: о конкурентах, изменениях на локальных и региональных рынках, о потребительских предпочтениях. Также повсеместной практикой становится совместное проведение акций и рекламных компаний.

Поэтому между производителем и дистрибьюторскими командами часто возникает конфликт. Они не могут выполнить те требования, которые им предъявляет поставщик, потому что у торгового персонала просто отсутствуют знания. Именно для этого нужны тренинги персонала и внутренняя аттестация.

В данный момент мы внедряем ряд совместных обучающих программ для команд дистрибьюторов и команды производителя. Это будут программы по мотивации и продажам. Тогда все начнут понимать, кто, что и от кого хочет.

С какими проблемами вам приходится сталкиваться при реализации продукции?

Как правило, дистрибьютор имеет в пакете множество брендов. И в план ему выставляется определенная сумма денег, а не количество определенных единиц продукции. Конечно, ему проще выполнить план, продавая «топовые» позиции, которые имеют высокий оборот. Поэтому мы внедряем мотивационные программы, нацеленные на всех участников канала распределения товара - от команды дистрибьютора до розничной точки.

Существует еще одна проблема. Низкая оценка украинских косметических брендов как таковых. Поэтому нужно трезво оценивать возможности своей продукции, своего бренда в том канале, через который Вы нацелились его продавать.

Уменьшился ли сегодня срок работы сотрудников на позиции регионального менеджера? Ведь раньше он составлял 5-7 лет.

В украинских компаниях я не наблюдаю сильной текучести персонала. Сейчас для человека психологический климат так же важен, как карьерный рост. Могу сказать, что в украинских компаниях существует высокий уровень демократии. Человек напрямую знаком с собственником, и может обсудить с ним все текущие проблемы. Поэтому люди с удовольствием работают на одном месте годами.

Но, в тоже время, я считаю неправильным работать на одном месте в течение 13 лет, как было в моем случае. Как бы хорошо не было в компании, человек должен развиваться. И сама компания не должна держать таких сотрудников, потому что после 5-7 лет они начинают стагнировать. Когда человек приходит из другой отрасли – он всегда приносит в компанию что-то новое. Но в тоже время, когда берешь в руки резюме человека, который поработал во множестве компаний, и нигде не задержался более года – сразу понятно, что такой сотрудник ничего хорошего компании не принесет. Он ненадежен, на него нельзя положиться.

Каким образом Вы обучаете ваших дистрибьюторов?

Система обучения состоит из внутренних профильных тренингов, и общих тренингов (например, по личностному росту или тайм-менеджменту), которые мы заказываем у тренинговых компаний. Плюс ко всему, выше я уже упоминала о совместном обучении, которое мы сейчас разрабатываем. Это будут выездные семинары для наших региональных менеджеров, дистрибьюторов и конечных покупателей нашей продукции – от лоточников до менеджеров розничных сетей.

Чем больше Вы хотите продать, тем больше внимания Вы должны уделить клиенту. С таких мероприятий люди выходят окрыленными – и продажи автоматически увеличиваются.

На что еще в Вашей компании, помимо профессионального роста, может рассчитывать региональный менеджер?

Что касается карьерной лестницы, то более высокой позиции, чем должность регионального менеджера, в компании пока не существует. Но, в случае, когда мы открываем новые направления, вакансии топ-менеджмента обязательно проходят внутренний отбор.

Кроме того, у нас, как и у любой крупной компании, обязательно проходят корпоративные праздники. Мы ездим вместе в Умань и Почаев, играем в пейнтбол и боулинг, словом, делаем все, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью дружной команды.