Внутренний двигатель - самомотивация

Считается, что самомотивация сотрудников — один из ярких показателей успешности организации. Более того, все более популярным становится мнение о том, что настоящей бывает только самомотивация, и все мотивационные инструменты бесполезны без этого внутреннего качества. Однако самостоятельным и независимым специалистом зачастую сложно управлять. Кроме того, он легко покинет компанию при снижении интереса к работе. Так может, увлечение топ-менеджмента самомотивацией подчиненных — всего лишь бизнес-мода, которой суждено быстро сойти на нет?

Самомотивация — это умение длительное время обходиться без внешних стимулов и контроля, в том числе в сложных и ответственных ситуациях. Подобными навыками чаще всего владеют люди, которых побуждает к работе стремление максимально раскрыть свои таланты и способности. Именно поэтому самомотивацию можно назвать скорее жизненной позицией, чем управленческой характеристикой. В бизнесе это качество присуще руководителям среднего и высшего звена, а также специалистам с высоким профессиональным уровнем. Среди рядовых сотрудников и рабочих оно встречается редко.

Способность к самомотивации — очень ценная характеристика сотрудника. Она подразумевает, что человеку нравится его работа, а деньги и прочие материальные бонусы вторичны. И конечно, результат творческого труда значительно выше, чем  «подневольного». Однако даже занятие любимым делом требует самодисциплины. «Представьте, что вы - хирург и вам предстоит провести сложную операцию, — говорит Анна Уланова, управляющий партнер компании „ЭНЖИН консалтинг“. — Отменить ее нельзя, но у вас именно сегодня нет настроения оперировать. Чтобы работать так же эффективно, как и в те дни, когда есть вдохновение, необходимо подключить механизм самомотивации: убедить себя, что вы хотите и можете выполнить все качественно, талантливо и на совесть». То же касается и действий менеджера. Есть много способов договориться с собой, чтобы эффективность работы не зависела от настроения.
Самомотивация приводит к обоюдному выигрышу и сотрудника, и организацию, на которую он работает.

Илья  К., менеджер строительной компании, решил поменять специализацию. Затратив немало усилий на обучение, он овладел технологиями разработки и продвижения сайтов. Новая работа поглотила Илью целиком. При этом структура его мотивации абсолютно поменялась. Первая зарплата на новой должности составила едва ли половину от предыдущего оклада. Однако результаты того, что специалист мотивировал себя сам, не заставили себя долго ждать. Уровень заработной платы стал стремительно расти. Тем не менее, важнейшим мотиватором для Ильи стало удовольствие от занятия любимым делом.

Однако не все так просто и гладко, как кажется на первый взгляд. Ставка на самомотивацию без тщательного анализа ситуации и просчета последствий иногда может сыграть дурную шутку как с руководителем, так и с его подчиненными.

Максим, руководитель отдела продаж, «вырос» из продавцов и очень любил эту работу. Со всеми подчиненными (несколько десятков человек) он поддерживал очень хорошие отношения. При этом Максим был целиком ориентирован на самомотивацию, и ждал того же от своих коллег. В связи с этим руководитель контролировал только результат; подчиненным была дана полная свобода действий. Но через полтора года возникла внештатная ситуация: один из ключевых продавцов, на пике  карьеры, объявил о намерении покинуть компанию. Максим не мог потерять столь ценного специалиста и пригласил его на беседу. Выяснилось, что продавцу хорошо в компании, ему интересен дальнейший профессиональный рост, но он просто-напросто выдохся. «Мне надоело постоянно самому себе ставить задачи, и очень некомфортно работать при полном отсутствии контроля», — признался сотрудник. Это было хорошим уроком для Максима.

«Далеко не каждый сотрудник способен оценить все плюсы самостоятельной работы и выдержать бремя ответственности, — комментирует Жанна Смирнова, исполнительный директор компании RT group. — И руководителям следует помнить, что подчиненные не обязаны сами себя мотивировать. Если же самомотивация в данной компании относится к числу профессиональных компетенций, то способности к ней должны оцениваться еще на стадии приема на работу».

С точки зрения успешного менеджмента, руководителю необходимо знать и понимать, кто из его сотрудников обладает способностью к самомотивации. Во-первых, это поможет ему в дальнейшем сформировать эффективную команду. Во-вторых — «взять на карандаш» кандидатов на выдвижение, создать кадровый резерв. В этом деле большую помощь оказывают «сигнальные маячки» в повседневном поведении сотрудника. Их можно условно назвать индикаторами самомотивации.

1. Внутренние установки человека. Речь идет о склонности видеть вокруг себя хорошее или дурное, оптимизме или пессимизме. «Человек, способный к самомотивации, всегда мыслит позитивно, — говорит Жанна Смирнова. — Даже из самых тяжелых ситуаций он способен извлечь позитивный опыт, или хотя бы уверенность, что не повторит ошибку в будущем».

Позитивный подход к жизни можно развивать — например, при помощи технологии рефрейминга. Рефрейминг (от англ. reframe — перерабатывать, вставлять в новую рамку) помогает не только научиться из всего негативного выносить полезный опыт, но и рассматривать сложные ситуации как зоны личностного развития. Например, вы не любите ездить в командировки, поскольку это очень утомительно. Попробуйте найти стимулы, которые помогут вам изменить отношение к этому рабочему моменту. Так, во время командировки можно посмотреть новый город, узнать что-то любопытное, познакомиться с интересными людьми, а может быть, именно эта поездка послужит толчком для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице.

2. Способы решения проблем. Именно с ними связан следующий индикатор. Способность к самомотивации проявляют те, кто в словосочетании «решение проблем» ключевым считает слово «решение». Такие специалисты никогда не зацикливаются на чем-то одном, и всегда ищут альтернативные пути. Это качество особенно важно при дистанционной работе.

3. Готовность брать на себя ответственность. Для большинства сотрудников это тоже потенциальная зона развития. Нередко источник проблем — в излишне строгом руководителе, который отказывается делегировать полномочия и не побуждает подчиненных к самомотивации.

4. Поведение в конфликте. Человек с навыками самомотивации не занимается поисками виноватых и не тратит время на обвинения себя, но тщательно анализирует ситуацию и решает, что необходимо предпринять для ее изменения.

5. Оригинальное мышление, умение уходить от стереотипов. Считается, что каждого может мотивировать карьерный рост. Но в действительности специалист, способный к саморазвитию, нередко отказывается от карьеры «по вертикали».
Достижение гармонии между человеком и его работой, и повышение за счет этого  эффективности деятельности компании, тесно связано с механизмом самомотивации. Этот механизм можно привести в действие как «снаружи» — через изменения в самой организации, так и «изнутри», с помощью психологических методик или коучинга.

Когда в коллективе есть хотя бы несколько ключевых специалистов, которые не просто лояльны, но и способны к самомотивации, компания получает дополнительное конкурентное преимущество.

И последний нюанс. Руководству необходимо не просто предоставлять талантливым сотрудникам возможность для профессиональной самореализации, но и не забывать о внешних стимулах: поощрять своих профи на словах и платить зарплату, соответствующую результатам их труда.